Telemuncă și încredere

Raportul elaborat de grupul mixt de cercetare al Comisiei Europene și Eurofound (The potential for teleworking in Europe and the risk of a new digital divide, 14 august 2020), întocmit sub presiunea Covid-19, relevă, dincolo de gradul mai mic sau mai mare în care statele membre ale UE au recurs la telemuncă ca măsură acompaniatoare a politicilor de lockdown, cât de pregătite sunt economiile naționale să se acomodeze la sistemul muncii de la distanță, dar și cât suportă structura economiilor ca munca să se preteze la altfel de desfășurare. Dintr-o asemenea pespectivă, faptul că România este pretabilă la telemuncă cu 10 puncte procentuale mai puțin decât media europeană (vezi graficul de mai jos), exprimă ocuparea unei părți importante a forței de muncă în domenii ale muncii manuale (industrie manufacturieră, construcții, agricultură), dar și o rămânere în urmă a serviciilor administrației, în primul rând din sectorul public, față de gradul de dezvoltare al serviciilor și programelor IT generate prin eforturi de creativitate la nivel național.

Interesant este faptul că, în mai toate statele membre ale UE, cea mai mare  discrepanță între potențialul de telemuncă și realitate este consemnată la nivelul funcționarilor, atât din sectorul public, cât și cel privat, ceea ce exprimă deficiențele de organizare a muncii în domeniile respective de activitate. Prima observație care se desprinde de aici este aceea că forma de socializare coezivă a team-builing-ului trebuie să fie înlocuită cu cea de pregătire pentru telemuncă, într-un sistem de interacțiune la distanță care să răspundă scopurilor organizației angajatoare, clienților și partenerilor, bazată pe dezvoltarea încrederii între angajați, dar si între aceștia si manageri, precum și între manageri și angajați.

Privind cu realism perioada viitoare (cel puțin pe termen mediu),  coronavirusul nu pare să dea semne de înfrângere și, prin urmare, telemunca devine o obișnuință în societate. Aceasta presupune ca între angajați și management să se dezvolte un tip nou de relație de muncă, bazat preponderent pe încredere, în locul aptitudinilor de control. Potrivit cercetărilor de la Wharton School ( David De Cremer - What COVID-19 teaches us about the importance of trust at work) și reluate de Forumul Economic Mondial (Davos) este încă evident că majoritatea mangerilor, atât din sectorul privat, dar mai ales din cel public, caută, chiar mai mult decât în situația anterioară, să controleze și  monitorizeze angajații atunci când aceștia lucrează de la distanță. Aceasta ne conduce la cea de-a doua concluzie: existența lipsei de încredere în calitatea răspunsului angajaților, când, de fapt, ceea ce lipsește este organizarea procesului de muncă în sensul axării pe performanța calitativă, în locul confortului măsurării numărului de ore de prezență fizică. Cugetarea lui Grigore Moisil își dovedește perenitatea!

Lipsa de încredere este în mai mică măsură generată de comportamentul angajaților (care sunt intersați de salariu, bonusuri și  promovare), cât de calitatea îndoielnică a metodei selectării potențialilor angajați, și de nesiguranța proprie de decizie a mangerilor care sunt reconfortați de aprobarea primită de la subalterni. Formula acordării de bonusuri prin comparație, în loc de recunoaștere a eforturilor individuale de performanță suplimentară ale angajaților nu este pretabilă în telemuncă și poartă cu sine o dublă neîncredere: între angajați și între aceștia și manageri. Construirea încrederii trebuie să fie nu doar un deziderat, ci și o posibilitate. Aceasta presupune ca reglementările care prevalează pe piața muncii, începând cu contractele individuale și cele colective de muncă trebuie să sufere ajustări substanțiale prin concursul organizațiilor patronale și sindicale, dar și al formelor de management din administrația publică.

Investițiile companiilor în construirea încrederii, atât pentru a face loc unei conlucrări dorite între angajați, cât și pentru a fi reciproc recunoscute vulnerabilitățile individuale (fie ale managementului, fie ale personalului de execuție) nu trebuie să fie subordonate politicilor de conformitate, care sunt menite să preîntâmpine apariția riscului, ci trebuie asumate ca fiind o responsabilitate permanentă a managementului prin asumarea și asigurarea unei transparențe lărgite.

Așa cum se afirmă pe toate meridianele, pandemia doar a grăbit un proces care urma: viitorul va fi altfel, economia viitorului va fi altfel, munca va fi altfel. Cea mai importantă așteptare este schimbarea culturii non-flexibile a companiilor. Rezistența la schimbare din partea companiilor care nu au o viziune a flexibilității în privința lucrului de la distanță va face ca scuza politicii „noastre” de lungă durată să se dovedească costisitoare. Faptul că deja două treimi din candidații pentru un nou loc de muncă decid în funcție de opțiunea alegerii locației de unde vor munci și că 86% din părinți doresc locuri de muncă care asigură flexibilitate, comparativ cu 46% înainte de pandemie (Nick Routley, Visual Capitalist, 3 iunie 2020), exprimă fără echivoc cursul de care reglementările aplicate pe piața muncii trebuie să țină seama.

A treia concluzie este legată de nevoia de a schimba metoda de măsurare a productivității, înlocuirea acestei noțiuni cu cea de performanță devenind iminentă. În business, cel puțin până acum, ceea ce nu este pretabil la o măsurătoare cantitativă este nedemn de o investiție și nedemn de un management propriu. Ca atare, companiile nu s-au preocupat să formeze manageri pentru asemenea activități, dar Covid-19 și telemunca impusă de virus scot la iveală nevoia unei abordări a managementului pe temei de performanță bazată pe o puternică cultură a responsabilității personale.

August 2020   

Share this page